Exemplarité de l’agent public, quand tout ne roule pas !

Ce matin, l’actualité réserve une nouvelle illustration de ce qu’il ne faut pas faire en tant qu’agent public. Encore un contre-exemple face à cet attendu d’exemplarité de cet agent public, dont on attend un comportement éthique et respectueux de la personne.

Des contre-exemples récurrents

Sans surprise, la déontologie ne rime pas avec s’amuser au dépend des résidents d’un EHPAD en faisant une course de fauteuil roulant et en la filmant (Tribunal correctionnel de Quimper, 18/09/2025, France Info). Le sujet n’est pourtant pas nouveau puisque des agents d’un autre EHPAD avaient déjà été sanctionnés disciplinairement pour diffusion d’images dégradantes d’une résidente en avril 2023 (Francebleu /Ici).

Evidemment, le sujet mérite que les managers s’en emparent. Moi-même, je me saisirai de cet exemple pour l’intégrer dans mes formations et sensibilisations à la déontologie.

Mais ce serait se tromper que de réagir uniquement du point de vue disciplinaire. Deux raisons se combinent.

Former à la déontologie perd son effet utile si n’est pas intégrée une démarche globale de quête de sens du service public

D’une part, la dépersonnalisation ou le cynisme qui s’exprime par une « insensibilité au monde environnant, [une] déshumanisation de la relation à l’autre (les usagers, clients ou patients deviennent des objets) », est un signe flagrant d’épuisement professionnel (voir l’INRS ici). Or, filmer et/ou jouer au dépend des résidents n’est-il pas la quintessence manifeste de cette déshumanisation ???

Le risque : former les agents de manière désincarnée, en pointant uniquement du doigt les obligations auxquelles ils sont soumis sans faire le pas de côté pour donner du sens à ces obligations dans le contexte global de l’incarnation des valeurs du service public au quotidien par les agents.

La solution ? Une démarche réussie de déontologie repose sur du sens qui, œuvre aussi à la qualité de vie au travail et favorise un meilleur service public au final. Sans parler de l’évitement des coûts économiques cachés mais réels des risques psycho-sociaux ou RPS (voir l’INRS ici). En ces temps de questionnements budgétaires, le sujet n’est pas anodin.

Former à la déontologie perd son effet utile s’il s’agit de remplir une simple formalité

D’autre part, je vois encore trop souvent les managers se résoudre à aller sur le terrain de la déontologie par réaction : à un contrôle de la Chambre régionale des comptes, à un gros dossier disciplinaire par exemple. La tentation peut alors être grande de « commander » une formation « à charge » pour dénoncer les comportements déviants à corriger et/ou pour rassurer ce tiers extérieur, ce contrôleur que l’on s’est bien saisi du sujet.

Le risque : croire qu’il suffit d’une demi-journée de formation pour résoudre le problème et passer à autre chose. Il y a au contraire de fortes chances qu’une sensibilisation éclair génère surtout de l’anxiété, en particulier chez les agents soucieux de bien faire mais qui n’ont pas le temps de s’approprier en 3 heures, pas seulement des concepts et des définitions, mais aussi des perceptions, des ressentis dans la zone grise de la déontologie au milieu de ce cadre juridique qui ne dit pas tout. En effet, la plupart du temps, le questionnement déontologique est sans fin car la réponse dépend d’une appréciation fine des circonstances d’une situation factuelle. Or, le « ça dépend » ne rassure pas.

La solution ? Proposer aux agents des outils opérationnels et des interlocuteurs du quotidien pour répondre à leurs futures questions, ce qui suppose d’avoir réfléchi en amont de la formation à ces procédures. Il s’agit aussi pour la direction de poser des postures fondamentales managériales, de manière à clarifier le cadre du « travail ensemble » dans la structure. Le référent et/ou formateur ne peut pas s’y substituer.

Former à la déontologie peut devenir l’occasion de construire un « travailler ensemble » signifiant pour la qualité de service public

Bref, la déontologie n’est pas simplement importante pour sécuriser ses pratiques, elle peut devenir structurante pour du « vivre ensemble », du « travailler ensemble », au profit d’un service public de qualité et efficace.

Mon rôle ? Vous accompagner dans cette prise de conscience, vous conduire à poursuivre les petits pas et/ou vous inviter à reprendre le sujet à l’endroit :

• d’abord questionner ses propres pratiques, ses propres risques : c’est la démarche de cartographie du risque probité dont les modalités doivent s’adapter à la taille de la structure ;
• ensuite, identifier les outils pertinents pour prévenir les risques ainsi identifiés, en rédigeant des documents lisibles et pertinents selon les activités et la taille de la structure ;
• et seulement enfin former les agents pour apporter de suite aux questionnements qui ne manqueront pas d’émerger les solutions opérationnelles travaillées en amont et portées par la direction,
  • même si une première sensibilisation peut être utile à la mise en mouvement du questionnement et à la réalisation d’une bonne cartographie (c’est la différence entre la sensibilisation et la formation à la déontologie prônée par la Haute autorité pour la transparence de la vie publique ou HATVP).